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Nov

Du MRP au DDMRP: Demand Driven Material Requirement Planning

Le modèle MRP a évolué au cours des 30 dernières années. Il est passé d’un moyen de calcul des besoins, sans prise en compte des capacités de production, à la gestion automatisée de toute l’entreprise. Dans les années 1980, les changements fréquents dans les prévisions de ventes ont entraîné des ajustements du plan de production. Ces ajustements ont conduit à revoir le modèle MRP (Materials Requirements Planning), pour le faire évoluer d’un outil de gestion des approvisionnements vers un moyen de gestion plus large des ressources de production: le MRP2 (Manufacturing Resources Planning). Aujourd’hui, l’offre est abondante, les cycles de vie des produits raccourcissent et les prévisions sont erratiques. Ainsi le DDMRP, qui repose sur un flux tiré par la demande, permet d’adapter la production à la demande et non aux prévisions. L’utilisation du DDMRP doit permettre de limiter au maximum la production de stock, d’optimiser la trésorerie et de garantir les meilleurs taux de services.

En Bref : sans le DDMRP, si le marché n’est pas prêt à acheter ce que avez dans votre flux, vous ne ferez que gaspiller des ressources et produire du stock !

DDMRP, dans la philosophie du lean manufacturing.

Le MRP, créé dans les années 1960 et généralisé dans les années 80, évolue! Méthode révolutionnaire pour cette période, le MRP permet de créer des plannings de production en se basant sur des prévisions. Que ce soit l’ancien MRP ou le nouveau DDMRP, tous deux sont orientés « Lean Manufacturing ». Le « Lean » recherche la performance via l’amélioration continue et la réduction drastique des gaspillages. L’objectif du « Lean » est d’améliorer la productivité, la qualité et les délais en maîtrisant les coûts.

Dans la philosophie du « Lean », les sources de gaspillages sont nombreuses: surproduction, attentes, transports, stocks, étapes & mouvements inutiles et bien sûr corrections. Vous l’aurez compris, cette méthode vise donc à réduire au maximum les tâches inutiles et le gaspillage dans le but ultime de tendre vers l’excellence.

Le MRP est en quelque sorte « l’ancêtre de l’ERP » car il s’agit d’un mélange entre « logiciel » et « base de données », première étape vers les progiciels actuels. Il a pour but de planifier la production en fonction des ressources en matières premières, en machines, en temps et en hommes et repose sur les prévisions des ventes et références produits en flux poussé, c’est-à-dire que la production génère la disponibilité et la disponibilité génère la demande.

Malgré le fait que ce modèle ait évolué plus tard en MRP2, les contraintes actuelles le dépassent largement et une nouvelle approche devait inévitablement voir le jour. C’est chose faite avec le DDMRP !

Le DDMRP quesako ?:

Le DDMRP ou Demand Driven MRP est une nouvelle approche qui a vu le jour début 2010. Le DDMRP reprend les concepts fondamentaux du MRP et la philosophie du Lean. Souvent dite « Dynamique », la solution DDMRP ne se base plus sur des prévisions, qu’elle juge souvent « trop approximatives », voire même fausses, mais sur la consommation en cours du marché; autrement dit elle adapte la production à la demande et non plus aux prévisions. Les outils du Lean utilisés par le DDMRP sont la recherche d’innovation, le Distribution Requirements Planning (DRP), et la théorie des contraintes.

Les problématiques courantes d’aujourd’hui comme les problèmes de stocks, la réduction des délais de mise à disposition, l’augmentation de la satisfaction client et de la disponibilité des produits et la demande client de plus en plus « volatile » ne sont plus considérées comme des objectifs contradictoires.

La stratégie du DDMRP regroupe trois phases:

  1. Modélisation de l’environnement (positionnement stratégique des stocks, détermination de leurs niveaux et recherche de stocks dynamiques.)
  2. Planification via un « Demand-Driven Planning ».
  3. Gestion efficace de la synchronisation des ordres d’achat, de fabrication et de transfert en suivant la planification.

Les « Buffers »: clés du dynamisme du DDMRP:

Toute la force du système repose sur le principe de buffers (zones « tampons ») qui doivent être placés à des endroits stratégiques de la chaine d’approvisionnement et/ou de production. Ces zones tampons permettent de contrecarrer la variabilité de la demande, de protéger une ressource des variabilités, et d’être en mesure de pouvoir absorber un « coup de fouet » logistique (ou « Bullwhip Effect »). Ainsi on se base désormais sur la demande réelle au niveau du buffer en question et non plus sur les estimations.

Cette démarche se divise en cinq étapes séquentielles qui sont:

  • Le positionnement des buffers dans la chaîne.
  • Catégoriser et dimensionner les buffers.
  • Définir des règles d’ajustement dynamique de ces zones tampons.
  • Planifier à partir de la demande réelle (au niveau du buffer).
  • Exécuter et suivre l’exécution.

Définir un buffer ?

Un BUFFER est l’addition de trois zones: une zone verte, une zone jaune, une zone rouge de sécurité.

La zone verte représente la fréquence de réapprovisionnement du buffer (en nombre de jours de consommation moyenne) et sera définie par un pourcentage de la zone jaune ou liée à des contraintes de production ou d’approvisionnement.

La zone jaune définit « la consommation journalière moyenne multipliée par l’ASR Lead Time (« plus long délai entre deux opérations non protégées par un buffer dans une nomenclature »).

La zone rouge est l’addition « d’une sécurité sur le lead time et d’une sécurité liée à la variabilité de la demande ».

En conclusion:

Le DDMRP est une méthode intéressante si la variabilité de la demande est assez forte, les délais trop longs, ou encore que les nomenclatures sont trop complexes. Cette évolution des méthodes MRP et MRP2 emprunte aux outils du Lean Manufacturing et de la Théorie des Contraintes en y ajoutant un nouveau « lead time » (= temps entre deux buffers) et une équation de calcul du flux disponible (= Stock Physique Disponible + Ordres d’approvisionnement en cours – Demande client qualifiée) permet in fine de mieux gérer les réapprovisionnements. Ce qui a pour conséquence directe d’améliorer les taux de service, la trésorerie et le niveau des stocks mais également de diminuer la variabilité au sein de la Supply Chain, le tout grâce à une méthode simple et compréhensive de tous.

Sources :

Site Clip Industrie

Thesame Innovation

Supply Chain Magazine

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